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般娴熟，富有美感。就这样，一车车原材料直接进入原材料库，分配上线，一节节货车车厢从不停息地从成品库将贴有各种国际商标的成品发往世界各地。

这一切都得益于金宝公司面对外部竞争压力，为防范风险而打造的供应链系统，得益于金宝公司与配套供应厂紧密合作，共同打造的“和谐型风险绳”。

金宝电子集团公司是以研发和制造通讯产品资讯产品以及消费性电子产品为主的全球性公司，其产品几乎涵盖了所有IT领域。在亚洲共有两万余名员工。拥有多项世界之最，是世界上最大的电子计算器制造厂、世界前二大笔记本电脑制造厂、台湾最大的传真机制造厂和无绳电话制造厂。

在泰国工业园区，以金宝公司为核心，数十个上游供应厂吸铁石般聚集着金宝整机装配厂而建设。不仅如此，金宝厂还将品质管理理念、程序和方法应用于供应厂家。将品质保证工序前移，一切应用金宝标准管理体系的工厂和产品都可以享受入厂免检的待遇，从而大大缩短产品生产周期。但是，一旦成品出现品质问题，责任追溯至供应厂家，处罚力度更为惊人。流程一致，标准一致，连“口号”标语都一致，以致于行走在现场也让人难以分清整机厂和供应厂。

金宝明白，对供应厂家实行免检制度意味着共担品质风险和市场风险，这就加强了各供应厂家的风险责任，风险感油然而生。作为整体中的强者，金宝公司势必担当起强者的责任，采取指导、协助方式帮助供应厂进行“品控”，推动其成长。供应厂商也主动配合，忠诚尽力，为整体目标作出贡献。

正是在“和谐型”风险绳的保护下，当东南亚金融危机爆发，许多供应厂家由于实力所限出现运营困难时，金宝公司主动协助，共渡难关。黑色的“和谐型”风险绳有如一条看不见的引线，将金宝公司及其供应伙伴串成有力的整体。

金宝公司紧抓黑色的和谐型风险绳，发挥强者的优势和不可替代的引领作用，在众协作厂家的共同努力下，赢得了一次又一次重大进步。当公司决定将制造基地迁至中国内地时，又继承法宝，启用和谐型风险绳应用模式，秉持“超越、诚心、和谐”的企业文化，发挥“国际运筹、全球分工”的全方位竞争优势，分别在苏州、东莞建厂，将产业集群搬进了中国最富活力的长三角经济区和珠三角经济区，金宝公司作为强者变得更强了。

几点启发（5）

在红色的“规则型”风险绳中，个别行业领导者凭借实力和资源主导整体目标，独霸天下，对行业内弱小的对手不屑一顾，难于容忍“寄生物”的存在，这种做法其实是错用红色的规则型风险绳的表现。

红色的规则型风险绳定律告诉强者，学会容忍，善于利用规则，创造整体效果。

让我们看一看世界首富比尔？盖茨是如何在对手云集、技术日新月异、竞争白热化的软件行业，通过规则来巩固强势地位的。

比尔？盖茨具有“超人的智慧”。他知道软件企业各自为战，暂时撼动不了微软固若金汤的老大地位。但微软要强大，也离不开他们，更何况“微软距离倒闭永远只有18个月”（比尔？盖茨语）。为了不倒闭，信奉风险哲学的比尔盖茨展开了充分的机会实践，推行“结盟计划”，使全球软件行业企业趋之若鹜，3000多家软件企业成为微软联盟成员。拥有了庞大的联盟企业，微软透过他们，通过技术监视、产品采购、公司并购、合作开发等手段，掌控最新技术充实产品线，既主导行业发展，充实了自己的力量，又消灭了潜在对手，可谓“一箭数雕”。

微软变得越来越强大，以致于连美国法院也开始惧怕身系红色风险绳，登至行业顶峰的微软公司，以“反垄断”对其提出诉讼。

作为行业“第一”的领导者，微软容忍着奉行“唯一”策略、具有特长的软件公司存在。依靠结盟规则，将作为个体的小软件公司与自己庞大的微软帝国联系起来，通过规则向联盟企业传达了成为联盟将会被收购等利益风险，客观上推动了小企业的技术进步，促进了微软的强大，也引领了软件行业的整体发展。这样看来，“强者更强”的故事将还会在微软帝国继续上演并且愈演逾烈。

启发之四——企业成长的真谛

登山绳索之于登山者，既是攀岩的工具，更是生命的保险。风险绳之于企业，既是管理风险求得生存的保险方式，更是企业赢得发展与成长的途径。

有人说，在理想的和谐型风险绳模式中，当问题绳自我纠正和修复，其他绳携手互助，化解风