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线的纠偏，并逐步形成了成熟的思想理论体系。

如果外界环境是一成不变的，而且预定的愿景、使命是在一个完全理想化的正确指导下进行的，那么整个组织就会表现为完美无缺的执行力，也就没有控制的必要了。

但是，在现实社会中，这种理想的状态是不可能存在的，因此，对整个组织的运转的控制就成了必然。控制就是要在共同价值观的指引下，保证正确的航行路线，通过不断纠偏和修正，使所有的行动都指向组织的愿景和使命。当组织所有的力量聚焦为一点时，将会产生出整体的合力，催生出无与伦比的战斗力。

控制在组织管理中具有重大意义。作为一项重要的管理职能，可以说，对任何组织而言，只要存在管理活动，就必然存在控制现象。对于组织来说，控制与组织愿景、使命、组织、干部、领导密切相关，没有控制，整个组织就会变成一盘散沙，甚至各个组成要素之间还会形成掣肘。因此，控制也是组织管理不可或缺的一环。

从定义中可以看出，在一个组织中，控制与愿景、使命存在密切关系，组织控制包括按照既定愿景、使命纠正组织在运行过程中存在的偏差，同时也存在对组织愿景、使命的调适。控制与愿景、使命的这种关系可以具体表述如下：

1。愿景、使命为控制提供了标准和方向。没有愿景和使命的指引，控制也就失去了方向，人们也就无从知道应该控制什么，也无从知道应该怎样进行控制。

2。控制是愿景、使命能够得以实现的重要一环。没有控制，愿景、使命就失去了实现的根基；没有控制，愿景和使命就成了无源之水，无本之木；没有控制，人们就无法知道自己干得怎样，无法对组织运行过程中出现的偏差做出改进。

3。愿景、使命与控制互相依存，互相依赖。愿景、使命越是明确、可靠、完整，控制就越有依据，控制的效果就越好；控制越是科学、有效，愿景、使命就越容易得到实施。

4。控制并不仅仅意味着“纠正偏差”。它还意味着要在某些特定情况下制定新的愿景、使命，从而使实际工作更加符合客观实际的变化。否则，固守僵化的愿景、使命，反而会陷入困境，最终无法实现组织的目标。

在阿里巴巴创业初期，当上市未获成功之后，阿里巴巴网站的许多员工对未来十分悲观，思想极为混乱，还有人怀疑“红旗究竟还能打多久”。

在这种关键时刻，阿里巴巴的CEO马云明确告诉员工，阿里巴巴的目标有三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴！

要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。

“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，如果你带着不利于公司的个人目的请你离开，如果你心浮气躁请你离开。”员工的心一下静了下来。

马云进一步确立公司的使命感——“让天下没有难做的生意”。一次开会，有人提出：“各位，我们的使命是让天下没有难做的生意！”马云一听双眼放光，对啊！马上就改。只要客户越用越

舒服，客户就会越来越多。也是在2001年，马云同克林顿夫妇的一次交谈再次让他豁然开朗。美国和美国总统都是世界一流的，没有可以模仿的对象，那么是什么在引导美国前进的方向？克林顿说，是“使命感”，马云顿时如醍醐灌顶，茅舍顿开。他联想到中国的互联网公司都在模仿雅虎、AOL、亚马逊，阿里巴巴能去模仿谁？“我们只有跟着使命感走！”

第一章　控制：把握航行的方向（2）

从此，不乏激情的阿里巴巴有了越来越明确的方向感。

总的来说，有效的控制可以协助组织的管理者确定组织的目标，指明方向，使其走向正轨。无效的控制会导致组织信念、目标、方向不明确，总体战斗力低下。

控制也是组织行为的规则，包括组织的思想控制、人事控制、纪律控制、制度控制等全方位、全过程的控制。没有控制的规则设定，组织的整体战斗力就会下降，就像船的方向舵一样，控制可以保证企业组织按照既定的方向前进，它还可以设定一种衡量指标和适宜的路线调整机制，保证整个组织不偏离组织的愿景、使命的航向。

另外，一个设计良好的组织控制体系，可以对外界不断变化的环境进行预测和监视，而一个设计不当的控制系统会导致组织整体的战斗力出现大幅的下降，甚至阻碍组织愿景、使命的实现。因此，控制也就是