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3�精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。

打破常规的思维模式

在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人的表现与团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。

但是，结果却出人意料。3个人的力量之和只是1个人的2�5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。

其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。

团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一种情况：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。

心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？

当你为团队付出的同时，你认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。

另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，效率下降的原因就是个体认为自己的贡献无法被衡量。

团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。

但事实是，团队产生的协同效应常常是负的。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。

质的飞跃

彼得？杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”

这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。

彼得？杜拉克认为，人们应该努力使那些表现一流的人或技能变得更加卓越，而不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面。

尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。

木桶定律着眼于人的不足、缺点，并且认为这种不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地去寻求解决改进的方法。

杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。

木桶定律与杜拉克原则都很有道理，然而他们却是相悖的，这让人百思不得其解。

其实，很多时候我们将它们死板的定格在一个层面上，或者说，我们扩大了两者的适用范围。

不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都不是“放之四海而皆准”的，它们都有自己的适用条件。

适用木桶定律，还是适用杜拉克原则，取决于该情况系统中各个因素之间的关系，以及我们通过这个系统所要达到的目的。

比如说，木桶的各个木板如果不是拿来装水，而是用来烧火，那么请问，较短的那个木板，会影响其他木板燃烧释放出的能量吗？

所以，一个系统的各个要素发挥出来的作用，是否与最短的一块木板一样，取决于它们是否有共同的目标，以及要实现什么样的目标。

可以这么说，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都是系统中各个要素相互作用的两种比较特殊的情况，我们应该区别对待。

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华盛顿合作定律（1）

一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。

华盛顿合作定律

美国人喜欢把简单的道理总结成定律，“华盛顿定律”的内容是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。它实际上是中国的三个和尚的翻版。

与此类似的是邦尼人力定律：“1个人1分钟可以挖1个洞，60个人