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将目标变为需求（5）

一般而言，公司对一个人的考核，都有上级评价和同事评议的内容，所以同事对自己的评价，也关系到自己在公司的晋升是否顺利。因此必须努力把自己的目标变成同事的需求。

（一）吸引对方参加自己的事业某企业部门经理的工作不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，该部门只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。但是各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，不关心甚至反感改善活动。甚至有其他管理者对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”

（薛灿宏：《如何当好中层管理者》，东方音像电子出版社2010年版）该经理的工作得不到其他部门管理者的认同和支持，原因何在？是因为该经理并没有把自己的目标跟其他部门的需求相结合，没有让其他管理者认识到“品质改善方面的促进”对自己部门的好处。可能该经理把改善活动讲得空洞而无法引起其他管理者的兴趣，甚至引起了其他管理者的反感，这是该经理与其他管理者沟通的失败、人际关系的失败。

要别人采用自己的意见的最好的方法是使他们以为这意见是他们自己的创见。诱导别人参加自己的事业，应该首先引起对方的兴趣。要让对方对自己的计划热心，应该先诱导其参加这个计划，最好是先给对方一点强烈的刺激，使其产生更强烈的参与欲望。这样他才能愿意跟自己合作。

（二）求同存异，开诚布公地交流在组织中，每个人都有各自的动机、目的和立场，因此要用“双赢”

的方式去求同存异，才能达到良好的工作或合作效果。能积极地向别人推销自己的主张，意味着在谈判中决不轻易地屈从和迁就，同时也要能够认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张。这意味着既能维护自己的尊严和利益，又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得“双赢”结局的保证。要从对方的立场上加以开导，另外也要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，不要跟对方硬碰硬，而导致对方的对抗，尽可能开诚布公地进行交流，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理解。要懂得运用沟通技巧，先消除对方的怀疑、紧张、戒备甚至对立的情绪，进而拉近双方距离，促成相互认同。

（三）相互理解，以诚相见在具体工作中，因为立场不一样，各部门管理者必然会出现矛盾。生产部门可能从生产的角度看企业的发展，而销售部门则更看重产品在商场上的竞争力。这种矛盾是非常正常的，视角不同看法必然不同。

要想获得同事们对自己工作的支持和认可，必须要把自己的目标变成对方的需求。比如自己是生产部门的管理者，如果销售部门在商场上千辛万苦把客户争取来，而自己却没有货供给，销售部门必定会对自己有意见。若自己能保证按时供应产品，不仅能完成自己部门的生产任务，销售部门也能够跟客户交代。

同级之间的工作常常会有交叉，对于这些需要合作的工作，应该相互理解和支持，积极同对方商讨，避免擅自做主处理。在开展工作的时候，由于多方面的原因，难免会产生一些误解和分歧。要解决这些问题，防止矛盾进一步加大，就要求同级之间能够自觉地做到以诚相见。　。。

将目标变为需求（6）

（四）予人方便，与己方便卢梭曾经说过：“天底下只有一个办法可以影响别人，就是想到别人的需要，然后热情地帮助别人，满足他们的需要。”

在日常生活中，每个人都不可避免会遇到一些困难，同事是工作上的伙伴，在他们遇到困难时，伸出自己的援手，给予一些适当的帮助，这样能够在一定程度上解决同事的燃眉之急，同事的内心一定会对自己充满感激。能帮助别人的时候要尽量帮，哪怕自己不能从中得利，帮助的人多了，一旦自己遇到了困难，他们也会伸出援手，因为他们曾经受过别人的帮助。

当同级在工作中遇到了困难或是遭受了挫折时，不能认为与己无关，袖手旁观，置之不理。帮助了别人，也就等于帮助了自己，支持了别人的工作，才有可能得到对方的支持。

四、将自己的目标变成下属的需求任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持。在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。对于一个中层来说，带领下属取得好的部门业绩，完成组织分配的目标，赢得下属的支持和拥戴是自己要实现的目标。那么如何能让自己的这些目标变成下属的