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前传达给我（仅供参考：春季计划已经由M&D公布出来了）。注意，如果可能，请最好在最后期限之前将相关信息发给我。 请注意，我将不会让任何不赞同者进入NCMS（不赞同管理系统），除非你能够及时地获得比尔 、鲍伯 的同意，或者他们的签名认可。 这也意味着你必须准备好，在必要的时候去竭尽全力地帮助 / ，如果需要，可以通过管理链直达郭士纳那里。 感谢你的帮助和关注。 这种在体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现。那时候，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。我刚到IBM的时候，就惊奇地发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司软件事业部的情况下，就和美国甲骨文公司—IBM一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。 不要误解我的意思，我所做的一切都是为了针对复杂的市场现实而做出务实和灵活的应对之策。前面我已经讨论过“合作”的必要性—也就是说，在同一个公司中，我们的各个部门之间既是竞争对手又是合作伙伴。但为了实现这一目标，你就必须要对于作为一个公司你是谁、你的深层利益何在以及什么才是没有意义的事等问题有一个成熟的认识，并不是要你变成八面玲珑的变色龙。IBM的产品销售人员向来就有互相之间争夺客户的传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品—尽管这些产品完全拥有相同的容量并可以为客户提供一个解决方案。实际上，IBM的各个事业部之间会争相对同一个客户进行投标，一个客户往往会获得来自IBM多个部门的投标书。 研发单位也会隐瞒他们正在进行的科研项目，以便不让其他分公司的人知道或者被其他部门的人利用了他们的知识成果。IBM内部已经逐渐形成了一个内讧的泥潭，人们不再看重、追求或者奖励团队合作。 这种独特的紧张气氛和敌对情绪经常都扩展到我的办公室中来了。我发现，我仅仅要求某高级经理做某事是远远不够的，因为这并不意味着这事就算完成了。因为，几天或者几周之后，当我发现这位高级经理并没有按照我的要求去办某事时，我会问他为什么，他的回答会是“您的命令听上去像是一个温和的要求”或者“我不同意你的看法”。 具有讽刺意味的是，与此同时还有一些人会以我的名义来发布命令，例如：“郭士纳说你应该……”或者，“郭士纳希望你……”接着，以我的名义发布命令的人还需要经常性地、持续不断地和大声地重复所说过的命令，这样，这个命令才会最终得以执行。不幸的是，据我了解，许多这种假借我的名义的命令，都是在我不知情的情况下发生的，其中有一些是我根本就不希望会发生的事情。于是，在忍无可忍的情况下，我不得不把所有假借我的名义发布命令的人召集在一起开一个会，会议的目的很特殊，那就是：禁止他们再以“郭士纳说”作为任何一个命令的主题。&nbsp&nbsp　电子书　分享网站

颠倒过来的世界（3）

有害的官僚机构 “官僚机构”一词，对于大多数组织而言，已经是一个拥有负面含义的贬义词。但事实就是，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用；并帮助建立和加强全公司统一的发展战略—以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象的发生；还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。 官僚机构的这些功能对于像IBM这样的公司来说，都是至关重要的。例如，其中的协调作用，对IBM来说就相当重要，因为IBM　是一个拥有四向的矩形结构的公司，这“四向”分别是：地理分布、产品、客户以及解决方案。IBM也特别需要一个涉及公司诸多方面的全公司统一的标准—也就是为全世界的全球性公司客户提供通用的商品。我们同时需要一个统一的公关流程，以便我们能够在需要的时候迅速、有效和聪明地采取行动。鉴于一个高度技术性的和全球性的公司的复杂性，我们明显还需要专业人员来为整个公司提供服务—也就是说，要有品牌专家和知识产权律师。 IBM的问题不出在官僚机构本身，而是出现在官僚机构的规模以及人们对它的利用上。 在IBM的“不”文化中—在这样的一种公司文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等—IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门