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开发员，只需留下少数几名来维护产品。通常一家公司会怎样做呢？在需要的时候另外再雇用8名软件开发员，然后在6~8个月后又解雇他们吗？这在任何一个企业文化中都是不可行的。可是委托目标软件开发公司进行开发软件，客户就能避免这种昂贵的人力资源的危机。不会遇到由于人力资源的矛盾带来的麻烦，还可以节约成本，并在需要的时候获得高效率的和经验丰富的开发团队。我们在每个开发过程中都可以根据客户的具体要求增加或减少对他们的帮助……并且总是在一种合作的氛围中进行。

我们并不只是提供服务，将产品交付给客户然后就和客户说再见。我们的成功与客户的成功是紧密联系在一起的：我们必须要拥有成功的商业产品，才能推销给我们的客户，并且这个产品必须要随着客户的发展而成长。

我非常欣赏这种经营模式。如同你所见，它是基于团队合作之上的。团队合作存在于核心目标公司内部和公司与客户公司之间。但这并不是让我愿意为该公司效劳的原因。真正让我决定为公司工作的原因是他们的首席执行官吉里什。当时我发现任何一个企业或商业关系中最重要的就是人。吉里什的诚实正直，他对市场的了如指掌以及他总结公司每次交易中的技术和商业得失的能力给我留下了深刻的印象。于是我决定以兼职的形式协助核心目标公司的市场营销与销售工作。吉里什曾在邮票网站担任过软件设计员，所以他在投资者中拥有很好的人缘，能够吸引到大量的投资。他拥有现成的人际网络，可以通过口头介绍融资，开办他自己的企业。口头介绍是一种很有力的营销形式。不过他还需要更正式、更具体的营销与销售计划，才能够真正地壮大自己的公司。

团队合作（6）

核心目标公司给我的挑战就是要创建一个采用重复性的程序进行营销并销售服务的专业组织。在完成这项任务时我要尽可能多地利用到公司目前拥有的非正式的“口头介绍型”的人际网络。三年的时间里，吉里什先后将我从一名兼职顾问提升为一名半职的公司发展策划人员，再提升到一名全权负责所有非技术性事务的全职总裁。最后我接管了公司所有的后勤保障工作……法律事务、合同谈判、财务、行政与物流后勤，包括员工工资管理与人力资源管理。在一家小公司里，同一个人往往要同时兼任多重职务。但我的主要目标是让吉里什从繁杂的琐事中解放出来，集中精力发展客户。他喜欢与企业家们坐在一起，在书写板上制定出各种运用科技处理商业问题的策略，而且他的策略总是有效的。

首先我们利用非正式的口头介绍营销方式创建了行政与企业家网站（EEN），形成了一个拥有20余名企业高层/发明家/企业家的人际网络。使其成为核心目标公司及其多数客户的非官方的顾问委员会。通过行政与企业家网站，我们的客户，也就是需要我们为其创建科技通讯网络的企业家们，就可以接触到经验丰富的律师或长期为启动型公司服务的会计师，还能够与其他企业家们一起分享经验。我们为客户提供了现成的、极具价值的延展性人际网络的互联平台。行政与企业家网站是一个具备增值效应和促进销售的优秀工具。它也让核心目标公司成为了南加州一些最具革新精神的企业家心目中的先锋。每月我们都会邀请行政与企业家网站的成员赴宴或共饮一杯，与他们一起讨论核心目标公司在各个前沿领域取得的发展，并将这些成员介绍给我们现有的和潜在的客户。这个群体几乎成了我们非正式的销售团队，曾为我们促成过几笔大的交易。这是人际网络成为有效工具的一个完美实例。所以我主张所有的启动型公司都应吸引到一群优秀的人物……让他们成为公司的董事会成员或顾问委员会成员。我已见证过许多这种理念为企业带来巨大效益的事例。

我在核心目标公司工作了3年以后，公司已发展到拥有130余名员工……其中仅有12名在美国本土工作……这是我刚进入公司担任兼职顾问时员工人数的6倍多。当然我们的客户和收入的数量也有了迅猛的增长。建立团队时责任并不只属于哪一个人。我曾为公司招聘过几名员工。他们后来都进入了公司的高级管理层，并且也替公司雇用了许多别的员工。所以对于建立一个让我引以为自豪的团队，我也要担负起部分的责任。

核心目标公司的总部设在洛杉矶。但我们有百余名员工都在印度班加罗尔（Bangalore）的分部工作。在每个项目中，美国总部都有1~2名员工与美国的客户合作，同时与位于印度的员工共同讨论每一个步骤的行动。在这样的一个组织里，向员