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中方一开始就不主张免费，现在日方也被迫接受事实，实行“缴钱入厕”。结果，习惯了免费服务的顾客，把怨言泼到八佰伴，说“日本人真抠门”，“阿信的后代，良心大大地坏”。

又比如，条型码管理是国际通用的。尤其是超级市场，无条型码无以为超市。但国内商品大都不印条型码，这只能由店方在每件货品上，一张一张贴上，平增了赛特预算外的人事开支。

再比如，开通了9种信用卡结算，本是为了方便顾客。可下午五六点后顾客持卡购物，商场电脑却无法与开户银行连通复核，因为银行已经下班，令商场和顾客都十分尴尬。

总之，八佰伴在海外畅通无阻的做法，在“中国的国情”上连连碰壁，一败涂地。“国情”一步步证实了中方管理人员的预见性。日方经理向和田一夫诉苦，和田一夫固执己见，说八佰伴来中国投资的第一目的，是引进先进的日本管理方式，给中国顾客一个良好舒适的购物环境，同时也能提高中国消费者的素质。

改革开放的确有助于消费者素质的提高。比如公共汽车实行自动投币上车，开始很多人担忧，说会加剧逃票现象。结果反而杜绝了逃票现象，证实了中国人是能够也愿意接受良好的社会习惯。

笔者相信，时间会证实和田一夫的善良愿望。但合作方鉴于财政恶化的残酷现实，不给予充足的时间来证实。为此，和田一夫感到困惑。邱永汉以“中国通”的口气说：要学会变通，就像香港的酒店大堂，总有充足的座位让客人随意休息。而中国（内地）的宾馆在开放之初，大批的闲人涌人，夏日享受冷气；冬天享受暖气。现在你跑遍中国的酒店宾馆，是很难找到座位的。如果很容易找到，一定要你喝几十港币一杯的饮料。闲人不可能在里面站几个小时，就不再是闲人的天堂，这就是变通。

赛特的日方管理人员，在一种无奈的心情下逐步接受变通。

如果说，很多国情问题，是受外来因素的干扰；那么，要求中方员工接受日本式的管理与服务，应该是不难的。

事实也没有这么简单。

比如在奖金的分配上，日方主张年底分红；中方则要求按月，说每月能得少许甜头，工作更卖力。中方还主张奖金与效益挂钩；日方则要将奖金总额的10％拿出来，派给鞠躬微笑“达标”的员工。

鞠躬微笑在日本已成为职业习惯，在中国却遭到中方雇员心理上的抗拒。有员工私下议论：学小日本的点头哈腰，有损中华的国格。出于饭碗的考虑，员工鞠躬微笑上岗。赛特的礼貌殷勤服务，在京城很出名。但在日方管理人员看来，显得太不自然，缺乏感激之情。甚至的有员工在关照是否有偷窃行为时，其表情，就像正在抓凶犯的警察。

日方经理严厉批评了鞠躬微笑欠佳的员工，其中包括中方的管理人员。某人士就把顾客意见簿端给日方经理看，上面没有一条对赛特的服务态度提出批评，全是溢美之辞。中国顾客的要求很低，有的低到“不挨宰”就是幸运，当然会对赛特的礼貌服务赞不绝口。

显然，在国情问题上的磨擦，中方连连得分，日方一筹莫展。

和田一夫的得力干将、日方总经理黑杉政博在离任时感叹：“我每天都被烦恼所困扰！”

接替黑杉政博职务的彦坂尚信同样长吁短叹：“我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！”

凭心而论，中日双方，都是本着真诚合作的美好愿望，他们都没有谁战胜谁的意图，都希望日本的先进管理思想与中国的国情相融合，产生一种全新的，适宜在中国发展的机制。

然而，财政这只无形的手，致使双方几乎没有试验的可能，使双方的善意愿望演变成磨擦。

亏损的直接原因，大概是和田一夫的市场定位太高。追求高档脱离了北京市民的购买力（这与小型的精品屋又有不同）。赛特有一个意大利著名“皇族店”的库奇牌专卖店，只呆了几个月便激流勇退，临走时留下一句评价：“中国还不具备国际水准的高档消费层。”

1993年，赛特开业第一个财政年亏损2700万元；八佰伴组织的货源积压了600万元；1。6亿元的贷款一分未还。沉重的债务包袱使得赛特集团不得不大动手术：1994年4月起，赛特购物中心的总经理由中方的王辛民担任。日方出任副总经理，日方大权旁落，成为赛特八佰伴商场的配角，充当“巡边员”。这标志着日本式的管理和八佰伴的精神在赛特的终结。

合作经营还不到两年，关系破裂，八佰伴撤出