第9部分 (第1/4页)

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成功在于不断努力＇斯科特（Scott）＇（2）

一旦大家的情绪被调动起来，人力资源部的副总便会走上台，向大家的努力工作和杰出贡献表示感谢。在微软，他设计了一种新的方法来评估我们的工作。我期待着新政策的实施—放公休假。或者我们可以在完成一个项目之后能休息几天。很多人为了完成项目不计报酬地超负荷工作了几周时间，需要放几天假恢复一下。 副总举起透明树脂片，说道：“这个……”就像摩西站在台上表演一样，“是船—你们的奖品！” 我们每个人都会得到这么个东西，上面刻着我们的名字和公司对我们表示感谢的话。后来，无论何时我们完成一个新产品，我们都会收到一个小标签，上面有产品的名字，我们可以把它贴到那个透明树脂片上。年复一年，看到这些标签，就会想到微软是多么感激我们的贡献啊。 我感到自己被羞辱了。他天真地以为那么一块塑料片就能让我对那些充满压力的时间感觉更好一点吗？所有这些奖励都是在提醒我为微软付出了多少，为了达成这个决议浪费了多少时间和纸张？ 回到办公室，我给主管这个新型奖品（Ship…It勋章）部门的人发了电子邮件，问他为什么我没有这个。显然不是我一个人这么想。两天后我收到了从人力资源部副总助手那里发来的回复。虽然标题有点编排错误，但还是可以看出来那是关于Ship…It勋章的。信中详细介绍了这个奖励计划如何运作以及这个奖励不会有股票期权。不过通过这个介绍，我一次性地得到了我应该得到的那些透明树脂玻璃片奖品。 我的同事麦克，一把奖品带回家就将它扔到壁炉里付之一炬。他惊奇地发现合成树脂在炉子里迅速地燃烧，放出大量热量。他觉得如果他家的壁炉没有玻璃门，他所住的那整栋楼都会被烧毁。 ◆ 作为一个经理，我在微软的最后职业生涯里，开始参与雇员的评价过程，制定加薪计划和奖金数额。我发现在评估中不只个人的表现很重要，所在部门的整体状况也或多或少地被考虑进去。一旦员工们被评好级别，我们就根据公司制定的标准来安排提升和奖励的百分比。我们分配百分比的情况就像正态分布曲线一样，不会偏离平均水平太远。经理会议之后我们应该在员工中提倡团队精神，但后来的步骤却并没有那么做。 因为有时限约束，经理们在雇员递交他们的总结表之前就决定了等级、提升和具体奖励方案。这看起来很阴暗，尤其是当我感到我的一个编辑没有得到他应有的提升和奖励时。这一总结体系至少应该受到谴责，但我的胆怯和管理上缺乏经验也是原因之一。事到如今，我对此仍感到十分