第7部分 (第1/4页)

（2）能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，帮助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心员工能力。我通常分成4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型）。此外，在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的能力模型，但是不要照搬，因为每家企业的发展阶段不同，面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同，所要求的员工能力也不可能一模一样。

如何建构能力模型（2）

（3）能力的确定。由咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分别提出4～6项关键的能力，分组讨论回来向所有参与者报告，通过讨论达成共识。厘清核心能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。

（4）正面与负面的行为例子。研讨会之后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考。例如，一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一，它的行为指标中有一项是“聆听客户声音，准确地把握并满足客户需求”。由于一线员工（营业员）、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听，了解客户需求并推荐合适客户的商品。对于中层主管而言，他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程，并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势，结合商店的品牌定位，推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。除了应用正反面的行为例子，其他常用的做法是提供分层次（如1～5分）的不同行为描述。

公司在建构能力模型时，有几点需要注意。

未来导向：有些公司在建立能力模型时只关注过去，访谈中把提问的重点放在公司过去取得成功所表现出来的能力，但要注意的是，这些能力未必能帮助公司取得未来的成功，特别是当外在经营环境发生改变、企业战略转型时尤需注意。因此在设计访谈问题和主持研讨会时要切记不要掉入过去成功的陷阱，而要专注于公司未来成功所需要的员工能力。

高管接受度：人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管，他们要么信心不足，要么怕占用高级主管的时间。但是，高级主管最清楚公司的战略、组织能力和人才需具备的能力，如果没有他们的参与和支持，最后出来的能力模型未必符合公司的战略需要，也常常难以得到他们的认同，更谈不上支持能力模型的应用和落实了。因此一定要在建立能力模型的过程中让高级主管参与并与之达成共识。

聚焦：不少公司的能力模型常常做得华而不实，洋洋洒洒很多条，觉得每条都很重要。但是，这样的能力模型员工记住都很难，更不用说应用和落实了。此外，更重要的一点是，对公司来讲，能力模型建立之后还有大量工作要做，例如，如何把能力模型应用到人员的招聘、培养、考核和晋升上，如果重点不突出，往往导致资源分散而看不到能力改善的成果。我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的4～8项核心员工能力，这样才能有的放矢，取得效果。

注重落实：公司常犯的另一个错误是本末倒置。他们往往在制定能力模型时花费大量时间，力求准确。但是，能力模型的关键在于落实，应把80％的精力放在后端的应用和落实上，这样才能快速地看到产出。如果前期投入大量的时间，会因为不能很快产生效果而让高级主管认为建构能力模型是劳民伤财。

书包　网　。　想看书来

落实能力模型的关键成功因素（1）

建构能力模型并不难，难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力，在3～5年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为，并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验，能力模型的成功落实有3个关键因素。

（1）具体的行为指标。在建立能力模型时，必须要明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，而且这些行为指标必须是