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杰尼还任命了十几位专职经理负责监测ITT　各分公司的竞争厂家的产品，他们从旁观者的角度，分析分公司的竞争能力，向各分公司提供客观估计，与对付竞争的建议。

杰尼认为反映上来的事实一定要不可动摇地可靠，他常常告诫下属不能轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要，事实往往并不是事实，而只是人们的假设，掌握确凿的事实是作出正确决定的秘诀。管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误，错误的决定往往是由于错误的信息促成的。因此为了弄清信息的可靠性，杰尼会不讲情面，穷根究底，反复盘问，哪怕是最简单的事实，他也不放过每个细节。杰尼有一种不可思议的能力，他能一连几小时地提问题，直到掌握真情实况。杰尼常常说：“没有任何东西代替得了事实，掌握了事实就能找到解决问题的途径。”

杰尼常常说：“经理就是要经营管理。”ITT　的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，借以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期的和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。

每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划．以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的二月和三月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一个季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT　的二百五十个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的经理差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。。

杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动二、三季度，第四季度可能一蹴而就。

每年三月，总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行，预测是否现实，采取的步骤是否恰当。

讨论的时候，如果一个人认为销售量将增长百分之五，另一个人认为不会变化，前者就必须摆出充分理由。除常规计划外，还要制订应急计划，例如，要是销售量只有预算的百分之八十，该怎么办？百分之七十又该怎么办？

虽然这些问题回答不了，业务经理至少可以考虑到这种可能性，等到真正发生这种情况，就不会张皇失措。一九七○年美国经济不景气，许多大公司的营业额普遍下降，收入发生困难。但1TT　在一年之前已经预料到了。由于先见之明，在一九七○年年度计划中订出了减少开支的措施，在销售量下降时，保证了利润率。杰尼对降低费用抓得很紧，即使收益好的年头，他也要求各单位每年比前一年减少百分之二至五的开支。一九七○年ITT　全年节约了七千万美元的开支，所以，即使在经济不景气的年份，ITT　的利润仍能增加百分之十。

由于杰尼喜欢增长，他经常会提出一些假设性的问题，如果一个分公司在年度计划里预计第二年收入可增长百分之十，杰尼说不定会问：“要使营业收入增长百分之二十五，我们应干什么？”

经过讨论，总部的经理和分公司经理对下一年度的业务计划取得了一致意见，下年度计划就在秋天最后定下来。万一双方发生争执，杰尼亲自过问。

经过这样反复的推敲，订出的计划是相当精确的。

ITT　百五十个分公司的经理每月（除八月和十二月外）要向总部送交一份二十页的报告，汇报收入、投资、存货、市场营销、科研、盈利、雇员人数诸种情况。报告要详细分析一切影响业务的因素，预期可能发生的问题，提出解决办法，并展望今后几个月的前景。杰尼和总裁办公室的五位副总裁审阅每一份报告。他们之间并不分工，以便每个人对ITT　的业务总局有全面的了解。杰尼每月率领副总裁和总部的四十几名高级经理前往ITT　欧洲总部布鲁塞尔开会一周，与欧洲各分公司的主管人员讨论月度报告。另一个星期则在纽约与美国和美洲各分公司的主管人员开会。

每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。

来自各个分公司的常