第7部分 (第2/4页)

马上问你“你怎么想？”我是那种喜欢一边咀嚼文字一边说话的人，所以用了很长时间才适应了这种谈话速度。

令我惊讶的还不只这些。虽然我们的办公室位于东京的中心地带，但是办公桌比松下公司的大了一倍多。每张桌子都是用隔板分开的，这样大家便可以集中在一起工作。此外，令我大吃一惊的还有升至经理后，就可以拥有带玻璃窗的个人办公室！外出的话，谁都可以打出租车。因为大家都不在公共汽车上看高保密性的商业资料。其实最主要的原因恐怕是员工在路途中也想要工作吧。这一切工作环境都是松下所没有的。

公司对新员工的培训一天就结束了。随后我马上被分配到了一个制造业项目当中。我的上司是一个大学毕业的25、26岁左右的经理。但是这个比我小8岁的经理的工作作风，让我十分震惊。他一旦构建起某种假设，便会把理论和实际结合起来，迅速展开工作项目。若发现在实际的情况中假设不成立，便会立即调整方针，推行其他的假设。在我拼命追赶他的思维与行动的过程中，为期三个月的项目转瞬间就结束了，而交给客户的最终计划方案也在此时完成了。

我神情紧张地注视着经理的计划方案。虽然每种假设都是成立的，并且与之相对应的理论也都是非常鲜明的，但是如果站在客户的角度上，从客户立场出发，得出这个方案的方法，具有风险性。我在事先举行的会议上，已经了解了方案内容，但依旧很担心它在工作现场能否被认可。如果不能被认可，那么这个方案也不过就是纸上谈兵而已。

根据我以前在松下的实际工作经验，一件事的成败关键往往取决于它能否了解工作现场的情况。所以我很担心这个“理想的方案”最终是否能让客户满意。

不过，出乎意料的是那个客户竟然十分满意的接受了我们的计划方案。这个项目就这样圆满成功的结束了。公司随后立即又投入到了新客户的项目中了。对我而言，这个第一次参与的项目，使我对顾问这个工作的附加价值有了新的认识。

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我是这样当上总裁的（5）

说的绝对一点，顾问并不一定要了解现场的情况。更多的经营者想得到的是不被现实困难所束缚的、理想纯粹的解决方案。他们的愿望通常会是“请告诉我一个理想的构架方案，实际的问题我们自己会解决”。进入BCG公司后，我立刻感受到了这种不同行业企业文化带来的冲击。

此后，我主要接待制造业的客户，还参与了市场强化、赤字部门重组以及开发流程合理化等项目。

战略思维的泥沼

适应咨询顾问工作，对我来说这是一个艰苦奋战的过程。

在BCG，如果你在规定的期限内拿出了一份好的方案成果，没有人问你过程如何。不论你在哪、什么时间、用什么方法来完成工作都无所谓。在这里，过程并不重要，最重要的是结果。

我已经适应了日本企业那种在规范束缚下的工作方式，这种彻底的“结果主义”，反而并没有使我感到轻松，倒觉得需要对自己更加严格。所要制定的方案，没有一个绝对标准的答案，想要追求完美的话，那么要做的工作简直无穷无尽的。这个战略方案的范围要拓展到多远、要在哪个阶段进行压缩，全凭顾问一个人来决定。

我原本是技术工作人员，只要对什么稍有不放心，便会追究到底。这听上去像是不错的工作习惯。但由于过分追究细节，经常会发生导致整体的项目无法继续向前推进的事情。BCG的所有咨询顾问即便周六工作到半夜，仍然觉得时间不够用。对个别课题的研讨程度，需要既不影响到整体进展，又要获得最佳成果，这是成败的关键。

我在哈佛学习时，也接受过这种在最短时间内寻找到最佳答案的训练。但是在实际的工作中，情况却大相径庭。在课堂上，即使失败了，也可以挽救。但在工作当中就不能如此，不但不允许失败，而且必须要取得最佳结果。

以上所说的战略立案的能力，是战略咨询顾问所特有的技能。想要获得这种能力，只有靠自己在实践中吃尽苦头积累经验。特别是像我种“刨根问底癖”型，真是很难找到感觉。当时的我，不深究就无法得出肯定的答案。我虽然很想肯定地说“就是这样的”，但最后还是觉得“有可能是这种情况，也有可能是那种情况”。

进入公司大约一年半之后，我才逐渐明白了问题的关键所在。在这之前，虽然我很想把工作做好，甚至以身体能够承受的最大极限去拼命工作，但最后还是因