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从小窥大，华为的细节管理，足可放大至所有员工的养成教育和管理训练。就是这样一些公示于天下、毫不起眼的细节，成就了华为。

下面再给大家看一则德胜的案例：

在德胜所有新员工（35岁以下）不管什么学历，都从打扫卫生开始。不是一两天，而是两三个月；不是一般的扫地，而是按五星级酒店服务员的要求完成小区内、洋楼内、接待客房内的保洁工作。这样在心态上就能够锻炼员工从小事做起，把小事做透。

德胜的员工每天早上都要默读一句话，“我们实在没有什么大本事，我只有认真做事的精神”。每个员工都相信，只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。所有的管理人员工牌上都有一句话，“我首先是个出色的员工”。

德胜的干部每月换岗一次，把管理工作交出来，手机存放到办公室，实实在在做一个小兵，拿工具做小事。聂圣哲自己做事也常常是“这个事情我在电话里说不清，我要到现场来”，到现场给下属做示范，交代清楚，直到下属满意才离开。这种工作态度已成为德胜干部的工作作风。

德胜还成立了程序运作中心。这一群人别的什么活都不干，只管所有员工是不是按程序做事。不管你是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。德胜认为，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于没有成功，即使执行程序有一些浪费也是必需的。开车系安全带是程序，一生系几千次安全带，可能没有一次派上用场，但一旦产生作用了，就是性命攸关的事。执行程序必须较真。

德胜根据程序的要求，提出了许许多多的细节规范：旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；2593这栋房子，工地上3寸的L型弯头，计划用3个，结果用了5个，得写出理由来。

2004年美国的一期《经济学》周报报道德胜，“作为德胜员工，都会拿到一份86页的手册，手册里包括公司的规章制度，从工作安全到个人卫生等等”。“公司强迫员工在三个月内改变他们的个人习惯，然后才培训他们成为专业产业工人”。

这本小册子上面对员工勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）等的规定都是非常具体的，与一些企业管理文件中的“坚决贯彻执行路线、方针、政策”之类的不可操作的条款是截然不同的。

面对这样一家公司，作为聂圣哲先生的同乡，某杂志负责人汪鹏生先生发出如此感慨：“作为一家出版社的社长，我也在摸索管理经验。德胜的管理使我思路大开，许多过去不清楚、不明白的地方都因之迎刃而解了。”更有清华大学经管学院副教授、中国人民大学经济学博士宋学亮先生发出感慨：“我如果年轻20岁，我会以能到这家公司当清洁工为荣。”

德胜的成功，可以说离不开他们的细节规范和对这些规范的执行到位。

通过上面几则成功企业的案例，相信能给企业的管理者们一些启示。

从细节看管理（下）（1）

上一节我给大家看的都是成功案例，本节我想先给大家看一项调查结果。这些数据是北京大学民营经济研究院下面的精细化研究中心联合民营经济杂志社，对1745家普通企业做的抽样调查，出来的结果一点都不乐观。民营企业存在的普遍问题和对管理认识的误区主要在以下方面：

第一，没有科学系统、条理清晰的战略规划。

第二，很多工作缺乏具体的规范和标准，管理者个人的标准成了工作标准。我说怎么干，就怎么干，但是没有形成文件。

第三，过分集权，多数基层管理人员基本没有授权。什么事情都要问老板，甚至问老板娘。

第四，滥用家属、亲友、世交关系，忽视职业能力。我们需要用一个人在什么岗位上，就必须搞清楚这个岗位需要具备什么能力、需要对哪些东西熟悉、需要懂什么。考察人就要从这个角度考察，要考虑清楚这个人有没有这个能力，而不是其他的关系。

第五，沉浸于创业时期的企业成功模式，固守经验，总是抱怨现在的企业难做。我们老沉浸在过去的成功中是没有用的，因为现在的客户要求越来越高，竞争越来越激烈。

第六，老板和管理人员不自觉地带头破坏企业规则。企业很多东西是定下来发了文件的，随随便便地就被破坏了。

第七，股东和家族成员对企业实行多头管理。老板、老板娘、小姨子等等都有话说，搞得企业不知道怎么弄。