第7部分 (第2/4页)

领袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从1959年起，杰尼任美国国际电报电话公司（ITT）总裁达20年，在杰尼接管ITT的时候，公司的业务大部在美国以外。在欧洲，私营公司的投资比例高，利润却很低；在拉丁美洲，赢利虽高，但政局动荡，当时ITT的各个分公司各自为政，总部虚有其名，整个私营公司无通盘计划，处于得过且过的混乱状态。

在杰尼任期内，ITT创造了连续58个季度利润上增的纪录。十几年来，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT的利润每年都以10％的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从1959年的7。6亿美元上升到1979年的220亿美元，营业利润从20年前的2900万美元增至1975年7亿美元。

杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。他被称为“私营公司经营的米开朗基罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，称他是天才，是一个经营公司的大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过私营公司。他的业绩在于振兴一个经营不善、萎靡不振的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国私营公司。

杰尼整顿ITT，先从网罗人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10％以上。如果发现哪一家私营公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的人才，杰尼愿意给这个人15年后才有望得到的薪金。除丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的私营公司老板以优惠的条件购买私营公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个私营公司最愚蠢的，莫过于让网罗到的人才因工资太低而另谋高就。

杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的私营公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位上，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰尼不仅善于网罗人才，更重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批私营公司老板在游泳中学游泳，却又不是放任自流。

杰尼说：“权力下放不等放弃权力。我不是放任自流，听之任之，6个月以后听汇报，我必须掌握一切情况。”

杰尼一方面给这些私营公司老板巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。可是一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你干得糟，很快就会失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是能找到合适的人才。事实也的确如此，愿意到ITT来工作的人总是比辞职者多。

总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本该由各分公司的老板决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司老板往往只见树木，不见森林。有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT的整体利益统筹决定。

杰尼常常说：“私营公司老板就是要经营管理。”ITT的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，藉以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。

每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划，以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的2、3月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT的250个分公司的私营公司老板必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、