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的作用。但这种方式也是危险的，很可能造成权责不明，人员职责难以专业化，所以不是企业的发展方向。

不花钱也办事。

搞“模仿”不用什么技术转让费。原豪情汽车制造有限公司总经理缪雪中指出，吉利轿车不是纯粹由我们开发设计出来的，有人指我们搞摹仿秀，我们的车确实是夏利车型的改造品种，不过为此我们也省下大笔引进技术所需费用。吉利豪情L6360微型车仅花费300万元。原吉利研究院负责人乐玉汉的观点是：“最初改动不大，成功的几率要高一些，而且投入少、见效快。在特定的时期和条件下，这是一种很聪明的做法。”乐玉汉有一种非常形象的描述：“差一步的，我们就把它拿过来；差好几步的，我们就准备明天拿过来。”　其实，在企业发展初期，这可以说是一种行之有效的新产品开发捷径，也是许多大企业发展初期的必由之路。

众所周知，吉利是用夏利的平台起家，采用夏利成熟的底盘技术，也采用了夏利成熟的配套系统。真需要关键技术的话，可以将技术人员带技术一块儿挖过来。吉利里的许多技术人员，也都是从生产夏利的天汽挖去的。对于“模仿秀”，吉利高层也有自己独到的看法：汽车从一诞生到现在，哪一辆轿车是五个轮子的，除了备胎都是四个轮子，从这个意义上讲，哪个汽车都是模仿秀。轿车从一开始到现在都是一个发动机，哪个厂的汽车是两个发动机，我没有看见过。

著名物理学家牛顿就说过，他是站在巨人的肩膀上获得成功的。吉利的说法却更加纯熟：不可否认，吉利自生产汽车起就伴随着“模仿秀”的非议，而我要告诉大家的是吉利绝不是简单地模仿，而是在认真地学习，在学习中提高。我认为，模仿只是简单地、不加区别地重复。学习是在解剖、理解的基础上吸取其精华，然后结合自己的特点加以改进的过程，是在已有的东西中加入了自己的思想和聪明才智。吉利的新车型设计就是在学习中不断提高，结合自己的能力和条件，以市场需求为开发目标，从并不复杂的外形改变开始，这样不仅为老产品赋予了新的生命，也给了自己机会。尽管我们当时做的不是核心技术的开发，但贴近市场。在不断发现、迎合、引导市场需求的过程中，吉利不仅扩大了自己的消费群体，也逐渐积累了经验，锻炼了自己的开发队伍。

要求一个刚成立几年的汽车生产企业生产出不带“模仿”痕迹的轿车恐怕不太现实。在外国轿车品牌在中国占统治地位的情况下，吉利敢于站出来按照国际上通行的办法，努力开发中国的轿车品牌，这种精神值得称道。

造老百姓买得起的好车（1）

第一节 十月维新

从中国一些民营企业的实际情况来看，羁绊企业发展的主要因素是人才缺乏，尤其是专业技术人才和中高级管理人才，这是民营企业最致命的弱点。不难想象，在吉利的原始积累阶段，企业主要重视物质资本包括资金、技术等方面的积累，关心的重点也在于物质效益，而对于人力资源这一软资本却投入很少，发展到一定阶段后，人力资源成为制约企业进一步发展的瓶颈。

吉利以前在人才引进上，并不搞高薪养人，而是仅用月薪二千元左右聘来了一大批汽车专业富余人才以及部分退休人员，其中包括国家汽车研究中心电器室、江苏理工大学、武汉汽车工业大学等。除低薪引进人才外，吉利还“自造”人才。早在造汽车初期，吉利就在临海豪情汽车工业园内建起了浙江经济管理学院，又在北京建起了首期投资2亿元的北京吉利大学，为吉利汽车工业培养各类专业人才。

徐刚上任总裁后的第二年，吉利基本上确定了产业发展方向——围绕着汽车工业这一核心在运转，而集团下属的汽车公司也行使着几乎一样的职能，结果导致了一件简单的决策，都要经过汽车公司和集团两道“关卡”。重叠的机构设置、复杂的决策流程，不仅由于内部扯皮现象的增加而严重影响了企业运作效率，也使得许多优秀人才陷入事务堆中，失去了自由发挥的空间。徐刚的许多时间都花在协调、处理扯皮和批阅繁琐的请示文件上，因为决策链上有两道关，谁也不敢疏漏。所以，徐刚要耗费时间去充当复杂运作链中的“润滑剂”。此外，当时坊间还流传一种说法，在吉利，各大产业之间没有必然的联系，与整个集团的关系也是若即若离，下面的子公司的老总权力很大，所以整个集团似乎是个空架子。

于是，徐刚下决心对“淤积”环节动“刀”，纠正企业的“恐龙症状”。徐刚曾在一个非正式场合这样对他的下属讲，“