第29章 小偷您好 (第1/3页)

在rb等外資企業里，車間和生產線的生產效率一般都是用該產品的單個產品工時來進行衡量的。東方紅也認為單個產品工時確實是衡量生產效率高低的一個很好的管理工具，首先單個產品工時是一個很客觀的數據，它是通過嚴謹的統計手法得出來的，不帶有任何個人的主觀色彩。它的計算公式就是用製造產品的總工時除以產品總數量得出來的。

舉個例子，如果一條生產線在製造一種a型產品，當天一共投入了100個員工生產了10個小時，當天生產出來的a產品總數量是1000個，那麼這個產品的當天的單個產品工時就是：100103600秒/1000個=3600秒/個。該生產線的a型產品當天的單個產品工時就是3600秒。之所以乘以3600就是因為一個小時有3600秒。在現代企業裡面，單個產品工時一般都是精確到秒這個時間單位，顯得比較精細，也能夠讓大多數人們所明白和接受。

單個產品公式越小，就意味著生產效率越高；相反，單個產品工時越大，生產效率越低。從單個產品工時的計算公式可以看出，提升生產效率的方式有兩種。一種方法是減少投入的人員工時，也就是用最少的時間來完成同樣的作業。另一種方法是在同等的人員工時的條件下，生產出更多的產品。

在現代企業當中，這兩種提升生產效率的方法都經常要使用，這兩個方法相輔相成，是緊密相關的。要想用最少的人員工時來做出同樣多的產品，就必須想辦法提高生產線的製造自動化和半自動化水平，或者使生產員工的工作時間都能最有效化，也就是說，要讓生產員工減少等待作業的時間。經過科學統計，現代企業的車間裡員工的工作時間能夠有效使用達到百分之六十以上的水平，那就是非常的優秀了，證明這個企業的製造管理水平非常高了。象一些排在世界五百強的製造型企業，也大多數是這個水平，而在國內的企業當中，平均水平能夠使員工的有效時間達到總工時的百分之二十的水準，就已經是很樂觀的估計了。東方紅也是很認同這些統計出來的數據的，因為東方紅也到平南電子廠所在的巨大集團別的分公司的製造車間去參觀過，發現那些車間的管理水平實在是太低了，設備經常故障引起停工事件，員工經常因為生產線的各個工序能力不均衡而站在那裡沒有事情做，閒逛閒聊的一大遍。

而要想在同等的人員工時的條件下生產更多的產品，這就關係到一系列複雜的問題。在現代的很多國內外的製造管理專家都提倡所謂精益生產這個理論，基本上都是圍繞這個問題展開的。在所謂的精益生產理論當中，價值流分析一直是最常用的手段。所謂的價值流分析其實和企業里通常所提到的5s推行當中整理一項有雷同之處。不同的地方就在於，價值流是對整個製造流程當中所有不產生價值的工序和環節進行廢棄和優化，而整理是將不必要的物品進行拋棄，有異曲同工之妙處。當然，價值流分析也只是精益生產的其中一個重要的方法，另外精益生產還包含工業工程也就是人們通常所說的ie動作分析，以消除車間的七大浪費為目標，並使用科學的方法採用最簡單實用的操作動作。

這七大浪費又包括1、rrection返工；2、overproduction過量生產；3、nveyance搬運；4、otion多餘動作；5、waitg等待；6、ventory庫存；7processg過程不當等浪費。

關於價值流分析和七大浪費的消除方法等精益生產模式的具體開展方法，東方紅也是在以後的工作當中要接觸和進行深度改善與創新的。東方紅現在也只是具備一些理論方面的知識，還遠遠達不到專家級別的水平，很多東西都還只是具備些大致的筐架和朦朧的理論。再說，形式逼人，東方紅暫時也抽不出太多的時間進行這更級別的研究和時間了，生產線重組改革才是目前工作的重點所在。

對於自己在哪個時間段應該重點做那些事情，東方紅還是心裡有數的。東方紅通常把車間的事情分為四個類別，並進行優先劃分。這四個事情類別分別是：重要又緊急的，重要但不緊急的，不重要但緊急的，不重要也不緊急的。也有另外一種說法進行類別劃分，就是：有效果又有效率的，有效果但是沒有效率的，無效果但是有效率的，無效果也無效率的。對於重要又緊急的事情，每個人都知道要第一時間進行處理。但是對於是先處理重要但不緊急的事情，還是先處理不重要但很緊急的事情，這就和是先處理有效果但沒效率的事情還是先處理無效果但是有效率的事情一樣會讓很多人難以進行選擇了